Pendahuluan
Ekonomi
manajerial hakekatnya merupakan kajian mengenai proses pengambilan
keputusan oleh para manajemen perusahaan dengan memperhatikan
prinsip-prinsip yang berlaku di dalam ekonomi. Perkembangan ekonomi
manajerial merupakan perpaduan selaras dengan keperluan akan manajemen
perusahaan dan proses pengambilan keputusan secara tepat untuk
mengantarkan perusahaan/organisasi pada tujuannya.

Kasus-kasus
yang akan dikaji di sini terkait erat dengan proses pengambilan
keputusan dari manajer yang pada akhirnya mempengaruhi stabilitas
perusahaan di mana mereka memimpin. Hasilnya ada yang sesuai dengan
harapan dan ada pula yang tidak. Tetapi idelisme seorang pemimpin
adalah melaksanakan dengan baik keputusan yang dibuat sampai pada tahap
evaluasi. Tentu saja dengan tetap memperhatikan aspek manajemen risiko
dan menanggung konsekuensi dari keputusan yang telah dibuat. Di sini
juga letak uniknya ekonomi manajerial sebagai seni dan sekaligus ilmu
yang dapat diterapkan oleh siapa saja yang menjadi manajer atau
menjalankan tugas tersebut, tetapi belum tentu akan menjalani proses
yang sama dan hasil yang persis sama.

Pada tulisan ini akan
dikaji empat kasus yang berbeda, tetapi berkaitan satu sama lain dengan
proses pembuatan keputusan oleh para manajer. Sebelum membahas
keterkaitan keterkaitan diantara kasus tersebut dalam tema besar
pengambilan keputusan maka bagian berikut akan terlebih dahulu
menguraikan intisari dari setiap kasus sebagai gambaran untuk memahami
analisis yang dilakukan.

Kasus I: The Offended Colonel
Kasus
ini mengisahkan tentang seorang Profesor bernama Benjamin Cheever dan
mahasiswanya di Senior Commanding Officer Executive Institute. Pada
suatu kesempatan, Prof. Ben diberi kesempatan untuk memberikan kuliah
kepada mahasiswanya yang berasal dari kalangan militer. Ben memiliki
ide baru berkaitan dengan cara memberikan kuliah. Ia berniat menerapkan
metode kasus yang lebih mementingkan diskusi dan adu argumentasi di
dalam kelas yang diberikannya. Awalnya Ben yakin bahwa metode yang akan
diterapkannya akan berhasil dengan kelasnya saat ini. Tetapi setelah
berada di ruang kuliahnya, ia menghadapi kenyataan metodenya sulit
untuk dijalankan dengan baik, karena mahasiswa cenderung tidak memiliki
silang pendapat. Agar dapat menghidupkan suasana diskusi, Ben kemudian
merekayasa diskusi tersebut dengan caranya sendiri. Ia melontarkan
pendapat yang bersilangan dan berusaha membangkitkan semangat
mahasiswanya. Ben kadang-kadang juga menggunakan selipan kata-kata
kotor dalam pendapatnya. Diskusi berhasil berlangsung sesuai dengan
cara tersebut. Namun di saat-saat menjelang akhir sesi kuliahnya Ben
mendapatkan pertanyaan dari seorang mahasiswa mengenai kebiasaannya
dalam menggunakan kata-kata kotor untuk mengemukakan
gagasan/penyampaian kuliah. Ben dengan cepat dapat berkelit bahwa
pernyataan tersebut tidak ditujukan kepada orang tertentu. Mahasiswi
tersebut minta maaf, tetapi melontarkan lagi satu pertanyaan, apakah
Ben tidak merasa bersalah kepada satu-satunya wanita yang menjadi
mahasiswinya di kelas tersebut dan tidakkah ia harusnya meminta maaf?
Ben harus berpikir keras merespon kondisi yang belum diperkirakannya.

Kasus II: Tiberg Company
Kasus
Tiberg Company menceritakan proses manajemen perusahaan yang dilakukan
oleh Mr. Porter. Ia baru saja diberi kewenangan baru untuk memimpin
perusahaan yang sedang mengalami masalah dengan pemesanan bahan baku
untuk produksi. Tiberg Company memiliki 20 pabrik yang tersebar di
Eropa dan Asia. Hampir setiap saat secara tidak terduga, perusahaan
cabang/pabrik mengajukan pesanan bahan baku tambahan, sementara
perusahaan induk sudah membuat kontrak pesanan untuk jangka waktu satu
tahun. Penambahan mendadak tentu akan sangat menyulitkan. Porter
kemudian mengambil inisiatif untuk melakukan sentralisasi pemesanan.
Pabrik diminta untuk menghitung dengan cermat keperluan seluruh bahan
baku dan hal tersebut harus disampaikan kepada perusahaan induk sebelum
perusahaan induk melakukan pemesanan kepada pemasok. Ide tersebut
disampaikan kepada pimpinan tertinggi. Pimpinan menyetujui dan meminta
agar Porter juga mengunjungi setiap pabrik untuk mengambil sendiri
pesanan jika sampai batas waktu mereka tidak melaporkan pesanan. Porter
merasa hal tersebut tidak perlu. Ia cukup mengirimkan surat kepada
manajer setiap pabrik untuk hal itu. Ia melakukannya dan hasilnya
setiap manajer pabrik menyambut baik gagasannya dan menjalankan sistem
tersebut dengan baik.

Kasus III : FV Holding Company
FV
Holding Company adalah salah satu anak perusahaan FV Trading yang
bergerak dalam bidang ekspor udang dari Filiphina ke Jepang. Perusahaan
ini berkembang pesat dan berkompetisi dengan sangat ketat dengan anak
perusahaan yang lain maupun kompetitor di luar grup perusahaan.
Perusahaan menyadari dalam menjalani kompetisi beberapa tahun terakhir
telah terjadi kebocoran dana operasional yang sangat besar, meskipun
perusahaan tetap berjalan dan tingkat permintaan terus bertambah.
Masalahnya adalah pada berbagai biaya dan beban yang harus ditanggung
perusahaan dari bisnis yang dijalankan karena terjadi perbedaan besar
nilai mata uang antara di Philipina dengan Jepang. Improtir dari Jepang
mengehndaki penurunan harga, sementara jika hal itu dilakukan
perusahaan akan mengalami kerugian meskipun permintaan bertambah. Oleh
sebab itu FV Holding perlu meninjau kembali sistem operasinya, terutama
berkaitan dengan alokasi jenis usaha dan biaya yang harus ditanggung
oleh perusahaan. Perhitungan dengan pendekatan akuntansi manajemen
untuk keputusan manajerial harus dilakukan. Perusahaan melakukannya
dengan menggunakan contoh pesanan dari Saki. Hasilnya sungguh
mengejutkan, ternyata perusahaan tidak memperhitungkan banyak sekali
cost driver, expense driver, dan potensi porfit.

Kasus IV: Nissan U Turn 1999 – 2001
Perusahaan
skala besar sekelas Nissan juga dapat mengalami masalah sulit berkaitan
dengan skala ekonominya dalam bersaing dengan kompetitor. Sejak tahun
1998, Nissan mengidentifikasi banyak kerugian yang dialami dalam
operasi perusahaan. Penyebabanya adalah inefisiensi, terlalu banyak
sumberdaya yang dialokasikan untuk produksi dan pemasaran. Nissan
kemudian meminta Ghosn untuk melakukan restrukturisasi pada pabrik
Nissan dalam rangka efisiensi. Ghosn setuju, dan dalam menjalankan
tugasnya banyak keputusan-keputusan tidak populer yang dibuatnya. Tentu
ini menuntut penyesuaian dari seluruh komponen perusahaan yang
terlibat. Perubahan yang dilakukan Ghosn antara lain: pengurangan
jumlah tenaga kerja, meningkatkan rasa memiliki dan tanggung jawab
karyawan, mengaktifkan team work, menumbuhkan kesadaran bahwa burning
platform dan reengenering merupakan suatu kewajaran, penghematan,
standarisasi keuangan internasional. Tantangan terbesar bagi Gohsn
adalah mengubah mindset dari anggota perusahannya. Hasilnya sangat
menakjubkan bagi Nissan. Nissan berhasil mengatasi krisis, tetapi
bagaimana kelanjutannya?

Analisis Kasus
Dalam keempat
kasus terlihat dengan jelas bahwa manajemen terhadap aspek-aspek
ekonomi perusahaan menyangkut pengambilan keputusan oleh manajer untuk
membuat perusahaan tetap bergerak dalam koridor untuk menuju pada
tujuannya. Keputusan yang dibuat oleh manajer bukan suatu langkah
mudah. Pembuatan keputusan dapat dilakukan dengan cara intuitif maupun
berdasarkan pada pengalaman emprik. Pada keempat kasus, hampir tidak
ada manajer yang membuat keputusan murni dengan salah satu cara
tersebut. Semuanya memadukan antara intuisi yang dimiliki dengan
pengalaman-pengalaman mereka secara empirik terkait dengan bidang
tugasnya. Walaupun demikian, asumsi-asumsi yang ditetapkan bisa saja
tidak merupakan suatu kewajaran. Asumsi tersebut berlaku dan dianggap
tepat sesuai dengan kondisi perusahaan atau lingkungan yang dipimpinnya.

Keputusan
yang dibuat para manajer boleh saja tidak populer, tetapi dapat juga
mengikui pola-pola umum. Untuk mendapatkan kompetensi utama dari
perusahaan, kadang kala manajer membuat keputusan-keputusan yang tidak
populer. Keputusan tersebut bisa saja berseberangan dengan budaya kerja
perusahaan. Tidak menjadi masalah, di sinilah letak tantangan terbesar
manajer untuk dapat menghasilkan budaya organisasi yang baru. Dalam
manajemen proses ini dikenal dengan banyak istilah, seperti business
process reenginering atau setting mindset, atau burning platfrom and
renew one.

Hasil dari keputusan baru dapat ditentukan setelah
dijalankan. Manajer yang baik tentunya memiliki komitemen untuk
menjalankan keputusan sampai pada saat hasil dari keputusan dievaluasi.
Bisa saja keputusan tersebut gagal. Kegagalan dapat menjadi sebuah
pengalaman yang berati untuk memikirkan langkah dan strategi baru. Pada
hampir semua kasus, ide-ide cemerlang justru timbul ketika perusahaan
mengalami kesulitan dan masalah. Di sinilah letak pentingnya
sensitifitas bisnis, komunikasi, knowledge management, dan teamwork.
Komponen-komponen tersebut terbukti dapat menjawab pelaksanaan
keputusan yang telah dibuat oleh manajer.

Manajer dalam
menjalankan perusahaan harus siap menghadapi risiko. Oleh sebab itu,
selain membuat keputusan manajerial dalam bidang operasional perlu juga
dilakukan manajemen risiko terhadap operasional dan keputusan yang
telah dibuat. Perkembangan dan operasi perusahaan pada dasarnya harus
menjalani siklus bisnis. Sampai pada saatnya, perusahaan mungkin akan
berada di bawah, tetapi dengan keputusan yang tepat perusahaan harus
mampu bangkit kembali mungkin dengan perubahan pada platform ataupun
kebijakan yang diterapkan.

Masa depan tidak dapat diprediksi
dengan tepat oleh proses pengambilan keputusan dengan teknik secanggih
apapun juga. Yang mungkin dilakukan oleh para manajer profesional
adalah mengantisipasi dengan penerapan manajemen yang tepat. Berbagai
teknik dan metode manajemen modern tetap menekankan bahwa perusahaan
harus berani mengambil risiko dan menanggung risiko, tetapi dengan
memperhatikan usaha untuk memperkecil risiko dan impac dari beragam
risiko tersebut.

Seberapa hebatnya manajer yang menjalankan
tugas tidak akan berarti apa-apa tanpa dukungan dari para pekerja di
dalam perusahaan. Manajer berfungsi mengarahkan, mengendalikan,
mengawasi, dan melakukan evaluasi terhadap rencana-rencana yang telah
ditetapkan. Operasi tetap kembali kepada para karyawan dan unit kerja.
Rasa memiliki perusahaan, karisma, dan kepemimpinan sangat penting bagi
para manajer untuk dapat membuat programnya dapat berjalan dan
dilaksanakan dengan baik oleh para karyawan. Hasil akhirnya tentu saja
perusahaan mendapatkan tujuannya: profit dan satisfaction bagi karyawan
serta customer satsfaction and customer loyality.

Sumber:
1.
Abby Hansen, Cases: The Offended Colonel (A), HBS Case No. 9-383-061,
Case for the Developing Discussion Leadership Skill and Teaching by The
Case Method Seminars.
2. Harvard Business School Case 9-487-079,
Tiberg Company, Case for class discussion modeled on The Deshman
Company Case 9-642-001.
3. Buenaventura F. Canto III and Victor E.
Lenicky (Professor of Business Management, Asian Institute of
Management, Makati City, Philippines), First Visayas Holding Company.
4.
INSEAD, Nissan’s U-Turn: Condenses Version of Redesigning Nissan, Kasus
Diskusi Kelas Kuliah Ekonomi Manajerial, Oktober 2003.